Nuevas opciones de diseño
Durante la década pasada, quizá las dos últimas, los gerentes de
algunas organizaciones han estado trabajando para desarrollar nuevas opciones estructurales que
ayuden a sus empresas a competir de manera eficaz. En esta sección se describirarán dos
de esos diseños estructurales: la organización virtual y la organización fronteras.
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Fuente: www.google.com
¿Por qué poseer si se puede rentar? La pregunta captura la esencia de
la organizacion virtual
(en ocasiones
también llamada organización en red o
modular), que por
lo regular es una empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus principales funciones
de negocios. En términos estructurales, la organización virtual es muy
centralizada, con poca o ninguna departamentalización.
Casi todas las
organizaciones grandes han incrementado la subcontratación que realizan. Por
ejemplo, Boeing ensambla todos sus aviones en el área de Seattle, pero subcontrata
la producción de muchos de sus componentes. Otras compañías subcontratan todos
sus sistemas de información a organizaciones como EDS o IBM. Otras más, como
Cingular, Dell y Time Warner, dan a subcontrató operaciones completas -como
servicio al cliente o apoyo técnico- a otras organizaciones (con frecuencia
extranjeras).
¿Qué está pasando? Cuestión de máxima flexibilidad. Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permiten contratar la manufactura, distribución, marketing u otras funciones de negocios que la administración piensan que otros harían mejor o más barato. La organización virtual está en fuerte oposición con la burocracia común que tiene muchos niveles verticales de de administración y en la que el control se debe a la propiedad. En tales organizaciones la investigación y el desarrollo se realizan en la empresa, la producción tiene lugar en plantas que son propiedad de la compañía, y las ventas y el marketing los llevan a cabo los propios empleados de la organización. Para dar apoyo a todo esto, la empresa tiene que emplear personal adicional, como contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la organización virtual subcocontrata muchas de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. La figura de abajo muestra una organización virtual en la que la administración subcontrata todas las funciones principales del negocio. El núcleo de la organización es un grupo pequeño de ejecutivos cuyo trabajo es supervisar directamente cualesquiera de las actividades que se realicen en el interior de la compañía, y coordinar las relaciones con las demás organizaciones que manufacturan, distribuyen y realizan otras funciones cruciales para la organización virtual. Las flechas de la figura representan las relaciones que es común mantener por contrato.
En esencia, los gerentes en las estructuras virtuales dedican la mayor parte de su tiempo a coordinar y controlar las relaciones exteriores, por lo general mediante redes de computadores.
La desventaja principal de esta estructura es que reduce el control de la dirección sobre partes que son clave para el negocio.
¿Qué está pasando? Cuestión de máxima flexibilidad. Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les permiten contratar la manufactura, distribución, marketing u otras funciones de negocios que la administración piensan que otros harían mejor o más barato. La organización virtual está en fuerte oposición con la burocracia común que tiene muchos niveles verticales de de administración y en la que el control se debe a la propiedad. En tales organizaciones la investigación y el desarrollo se realizan en la empresa, la producción tiene lugar en plantas que son propiedad de la compañía, y las ventas y el marketing los llevan a cabo los propios empleados de la organización. Para dar apoyo a todo esto, la empresa tiene que emplear personal adicional, como contadores, especialistas en recursos humanos y abogados. Sin embargo, la organización virtual subcocontrata muchas de estas funciones y se concentra en lo que hace mejor. La figura de abajo muestra una organización virtual en la que la administración subcontrata todas las funciones principales del negocio. El núcleo de la organización es un grupo pequeño de ejecutivos cuyo trabajo es supervisar directamente cualesquiera de las actividades que se realicen en el interior de la compañía, y coordinar las relaciones con las demás organizaciones que manufacturan, distribuyen y realizan otras funciones cruciales para la organización virtual. Las flechas de la figura representan las relaciones que es común mantener por contrato.
En esencia, los gerentes en las estructuras virtuales dedican la mayor parte de su tiempo a coordinar y controlar las relaciones exteriores, por lo general mediante redes de computadores.
La desventaja principal de esta estructura es que reduce el control de la dirección sobre partes que son clave para el negocio.
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La organización sin
fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control ilimitadas y
sustituir los departamentos con equipos a los que le da poder. Y como depende
mucho de tecnologías de información, algunas personas llaman a esta estructura la forma T (o
basada en la tecnología).
Con la eliminación de las fronteras verticales la dirección aplana la jerarquía, se minimizan el estatus y el rango.
Los departamentos por función crean fronteras horizontales que entorpecen la interacción entre funciones, líneas de producto y unidades. La forma de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos por función con equipos de funciones cruzadas, y organizar las actividades alrededor de procesos. Por ejemplo, Xerox ahora desarrolla productos nuevos a través de equipos multidisciplinarios que trabajan en un solo proceso en vez de hacer tareas funcionales reducidas. De manera similar, algunas unidades de AT&T ahora realizan sus presupuestos anuales con base no en sus funciones o departamentos sino en procesos tales como el mantenimiento de una red de telecomunicaciones de alcance mundial. Otra manera en que la administración derriba las barreras horizontales es usar transferencias laterales y rotar personal hacia dentro y fuera de las distintas áreas por función. Este enfoque convierte a los especialistas en generalistas.
Con la eliminación de las fronteras verticales la dirección aplana la jerarquía, se minimizan el estatus y el rango.
Los departamentos por función crean fronteras horizontales que entorpecen la interacción entre funciones, líneas de producto y unidades. La forma de reducir estas barreras es reemplazar los departamentos por función con equipos de funciones cruzadas, y organizar las actividades alrededor de procesos. Por ejemplo, Xerox ahora desarrolla productos nuevos a través de equipos multidisciplinarios que trabajan en un solo proceso en vez de hacer tareas funcionales reducidas. De manera similar, algunas unidades de AT&T ahora realizan sus presupuestos anuales con base no en sus funciones o departamentos sino en procesos tales como el mantenimiento de una red de telecomunicaciones de alcance mundial. Otra manera en que la administración derriba las barreras horizontales es usar transferencias laterales y rotar personal hacia dentro y fuera de las distintas áreas por función. Este enfoque convierte a los especialistas en generalistas.
La tecnología de la información está
transformando los hospitales de burocracias a organizaciones sin fronteras. En
Hackensack University Medical Center, un sistema computarizado de información clínica permite que médicos, enfermeras, trabajadores sociales, farmacéuticos,
nutricionistas y otros miembros del equipo médico se comuniquen, coordinen e implementen planes de cuidado del paciente. Los
médicos y enfermeras utiizan computadoras portátiles para capturar información sobre el
paciente y recetas médicas, así como revisar exámenes e imágenes de laboratorio. El sistema de TI mejora la toma de
decisiones, ayuda a garantizar la
seguridad del paciente y permite que los miembros del equipo revisen la historia de
éste desde ubicaciones remotas.
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